En las escuelas de Negocio solemos aconsejar que toda empresa, grande o pequeña, debe contar con dos instrumentos clave para un buen funcionamiento de los procesos de dirección: el Comité Ejecutivo, compuesto por el gerente general y sus principales colaboradores en la dirección de las áreas, y el Consejo de Administración, o Junta de Directores, formado por los accionistas, consejeros independientes y la gerencia de la empresa.
La figura que actúa de bisagra entre los dos órganos de gobierno es el gerente general o director ejecutivo (conocido en el ámbito anglosajón como CEO (Chief Executive Officer). El primer ejecutivo, quien ocupa la posición de vértice en la organización y debe dirigir y administrar el día a día de la organización, se encuentra ante el dilema continuo sobre dónde enfocar su esfuerzo, tiempo y dedicación.
Es común que tanto los accionistas como la sociedad valoren por encima de todo la capacidad del máximo ejecutivo de generar rentabilidad, de conseguir más con menos, y de alcanzar logros tangibles que engrosen la cuenta de resultados, los beneficios o el valor de la acción de la empresa.
Esto hace que en muchas ocasiones se ponga al frente de las organizaciones a grandes especialistas de la administración, centrados en la eficacia, capaces de gestionar recursos eficientemente, que saben estructurar de manera óptima el capital y ajustarlo a la necesidad operativa de fondos de la empresa, con gran capacidad para diseñar una buena organización del trabajo y establecer sistemas formales de dirección y control de la gestión.
Sin embargo, el gerente general no puede limitarse a la ejecución de planes de negocio, logro de objetivos y consecución de presupuestos. Esa es una parte de la tarea que se ciñe al ámbito de la administración. La dirección que se espera del gerente general conlleva visión, formulación de estrategias, capacidad de escucha ante los accionistas, relación con los stakeholders y capacidad de aliviar las tensiones que surgen entre ellos, entender las necesidades futuras de sus clientes, conocer las capacidades y potencial de sus equipos, para con todo ello estar en disposición de proponer y configurar el futuro de la empresa.
¿Es capaz el gerente general de elaborar una visión estratégica del futuro de la empresa y plantearla de manera realista? ¿Logra implicar e ilusionar a los directivos y miembros de la organización en el proyecto? ¿Desarrolla el capital humano necesario para construir esa empresa proyectada en el tiempo?
Con frecuencia se olvida que el liderazgo del gerente general requiere de una serie de competencias y habilidades que van más allá de las capacidades de gestión y son clave para que se trasmita la misión de la empresa, una visión a largo plazo, una estrategia consistente, un proyecto ilusionante con el que se identifiquen los directivos y colaboradores, una “intrategia” que implique a la organización al completo, un comportamiento coherente en las decisiones y políticas que se impulsan desde la alta dirección y el propio compromiso y ejemplo personales.
Volcado y dedicado en cuerpo y alma a la administración, organización y control del día a día, el gerente general puede obviar su principal tarea y máxima contribución para con los propietarios, representados en la junta de directores, que consiste en asegurar la sostenibilidad de la empresa en el tiempo para seguir creando valor socioeconómico.
Carlos Martí Sanchis, PhD
Prof. Dirección de personas en las organizaciones
Barna Management School
