Por Adrian R. Morales
IG: adrian_r_morales | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM
Meliá Hotels International atraviesa una etapa de expansión sostenida, guiada por una estrategia que combina visión empresarial, solidez financiera y una lectura muy afinada de hacia dónde se mueve la hotelería global. El grupo avanza con firmeza en segmentos donde ha construido liderazgo —vacacional, lujo, bleisure y marcas premium— y lo hace con un modelo inteligente: crecer más en gestión que en propiedad, fortalecer alianzas y asegurar proyectos rentables, sostenibles y coherentes con su ADN.
Tras las aperturas anunciadas a inicios de 2025, la compañía prevé firmar al menos 35 hoteles en 2026 y mantiene un «pipeline» activo de 70 proyectos que totalizan más de 12.000 habitaciones. La selección de destinos no es fruto del azar; responde a criterios concretos: calidad y proyección del lugar, coherencia con el portafolio de marcas, rentabilidad esperada, impacto local y sostenibilidad. Así, el mapa de expansión abarca desde el Caribe hasta Oriente Medio, con especial dinamismo en Arabia Saudí y el Sudeste Asiático.
En República Dominicana, esa estrategia adquiere una dimensión singular. En entrevista exclusiva con nuestra revista Bohío, Gabriel Escarrer Jaume, presidente y CEO de Meliá Hotels International, afirmó que el país se ha convertido en uno de los corazones de la expansión regional del grupo, no solo por el peso de Punta Cana como destino líder del Caribe, sino por la capacidad de diversificar hacia nuevas áreas con alto potencial turístico. Hoy, Meliá opera en nuestro territorio cinco hoteles y 2.500 habitaciones que, con los proyectos en desarrollo, prácticamente se duplicarán.
La inversión acumulada del grupo y sus socios en los últimos ocho años supera los 288 millones de dólares e incluye iniciativas emblemáticas: la reconstrucción integral del Paradisus Punta Cana, nuevos desarrollos en Punta Cana, Puerto Plata, Punta Bergantín y Miches, propuestas orientadas al wellness y al deporte —entre ellas el Rafa Nadal Sports Center— y el compromiso con la formación profesional a través del Hotel-Escuela Gabriel Escarrer Juliá, diseñado para elevar las capacidades del talento local.
Pero la expansión también se apoya en estructuras financieras modernas, diseñadas para crecer con equilibrio y visión a largo plazo. En ese sentido, Escarrer destacó la alianza con el Banco Popular Dominicano, destinada a impulsar proyectos en Punta Cana bajo modelos público-privados que permiten avanzar en un esquema «asset-light», proteger el balance, atraer inversión y aportar rigor en la ejecución. «Se trata de crecer con ambición, pero con prudencia; con marcas sólidas, sostenibilidad y alianzas que garanticen continuidad», explicó el ejecutivo, y agregó que es una fórmula de éxito «que responde al interés de los inversores por un sector en plena expansión y con un alto potencial de generación de valor».
Para Meliá, República Dominicana es más que un destino estratégico: es un territorio donde el grupo encuentra estabilidad, socios confiables, un entorno propicio para la innovación y un sector turístico que se consolida como una de los más competitivos de la región. La nueva etapa de inversión, diversificación y reposicionamiento marca el inicio de un ciclo en el que el Caribe seguirá siendo una de sus palancas esenciales de valor.
FITUR reúne compradores europeos en pleno invierno. ¿Qué argumento de marketing empleará para seducir a ese público acerca de la oferta dominicana más allá del «sol y playa»?
Nuestra estrategia de marcas, y en especial de nuestras marcas de lujo y premium, apuesta por diversificar la experiencia de nuestros clientes a través de atributos y vivencias relacionadas con el wellness (desde un punto de vista «holístico», cuerpo y mente), el deporte y la vida activa, la naturaleza y el entorno, la cultura y las economías locales, la solidaridad y el apoyo comunitario, de modo que aquellos clientes que busquen algo más que sol y playa, o tengan un «propósito» que realizar durante su viaje, puedan encontrarlo con nosotros. Nuestras marcas Paradisus by Meliá, Meliá Hotels & Resorts y ZEL ofrecen una filosofía propia y una experiencia única y elaborada «a medida». Nuestro lema en Paradisus es «Designed by Destination», ya que es un hotel de lujo todo incluido que integra el destino para que los huéspedes lo conozcan y experimenten.
El Caribe enfrenta retos crecientes asociados al sargazo, el manejo del agua, la energía y la conservación de sus ecosistemas. Cuando Meliá evalúa un nuevo proyecto en la región, ¿qué condiciones ambientales y sociales debe cumplir para garantizar una operación sostenible a largo plazo?
Para nosotros es fundamental garantizar la viabilidad ambiental y social a largo plazo de nuestros proyectos hoteleros, bajo nuestra estrategia de sostenibilidad «Travel for Good». Esto implica actuar desde el diseño y la construcción eficiente, hasta una gestión sostenible y preventiva en aspectos clave como biodiversidad, agua y energía. Por ejemplo, en República Dominicana preservamos ecosistemas como los manglares, con más de 100.000 m² dentro del entorno de nuestros hoteles, y participamos en el Plan Nacional de Reforestación, con 3.000 árboles nativos plantados en 2025. Además, restauramos dunas y barreras naturales que protegen la costa, y colaboramos con ONG locales para monitorear corales vivos, cuidando su salud y diversidad. También gestionamos de forma responsable la limpieza de playas y la eliminación del sargazo. En cuanto al agua, tratamos hasta 7.600 m³ diarios en Punta Cana para reutilizarlos en riego, lo que reduce el impacto en zonas de alta demanda hídrica. Y en energía hemos instalado un parque fotovoltaico que abastece nuestro centro de convenciones, lo que se traduce en una operación más eficiente y baja en emisiones, y estamos impulsando proyectos de circularidad en colaboración con productores locales.
La competencia en el Caribe es intensa y participan grandes grupos internacionales, fondos de inversión, cadenas regionales y actores locales. ¿Cómo se posiciona Meliá en ese escenario y qué peso tiene competir por experiencia y valor añadido, en lugar de hacerlo por precio?
En Meliá Hotels International no estamos en la liga de competir por precio, y especialmente en los últimos años hemos reforzado nuestra orientación hacia marcas y segmentos premium y de lujo. Hoy contamos con marcas como Paradisus by Meliá, Meliá Hotels & Resorts, ZEL e INNSiDE by Meliá en Punta Cana, con un complejo posicionado en estos segmentos. Además, nuestras marcas incorporan amplios programas de experiencias de alto valor, como «Destination Inclusive» en los resorts Paradisus, que incluyen golf, otras actividades deportivas, bienestar, etc., lo que nos posiciona con una oferta claramente diferencial.
En el Caribe la cadena también gestiona propiedades en Cuba, un destino que vive una situación económica compleja. ¿Cómo evalúa la continuidad de Meliá en la vecina isla y qué medidas han adoptado para proteger al personal, gestionar riesgos y asegurar la reputación del Grupo?
Como siempre hemos dicho, estamos muy orgullosos de haber sido pioneros en el desarrollo turístico de Cuba, pues, como nuestro fundador Gabriel Escarrer Juliá ya vislumbró hace más de seis décadas, el turismo promueve la paz, hermana países y genera bienestar social y económico para los pueblos. Es cierto que Cuba lleva unos años padeciendo el impacto de algunos factores que han afectado al negocio, al repercutir en una menor demanda turística y en la conectividad con algunos países, pero estoy convencido de que los atributos y el potencial turístico que Cuba mantiene le permitirán, una vez superados, recuperar su posición entre los destinos líderes del Caribe. Por otra parte, al tratarse de hoteles en gestión, nuestra actual exposición al riesgo financiero no nos preocupa, aunque sí nos ocupa intentar volver a las cifras de turistas previas al covid.
Su padre, Gabriel Escarrer Juliá, transformó el turismo vacacional moderno y dejó una impronta histórica en la compañía. Cuando usted asume la presidencia, ¿en qué decisiones estratégicas mantiene vivo ese legado y en cuáles ha tenido que evolucionar?
Me enorgullece decir que el legado de mi padre se mantiene, sobre todo, en los valores y principios que dejó y que siguen siendo esencia de nuestra cultura corporativa y de nuestro día a día, y también que su legado «inspira» toda nuestra estrategia. Mi padre fue un gran pionero y visionario, y se «anticipó» a tendencias como la digitalización —Meliá lanzó en los años 90 la primera web de reservas en Europa— o la sostenibilidad, que hoy ya son generalizadas. En ese sentido, la estrategia de Meliá en los últimos años ha ido evolucionando, sin rupturas, pero adaptando a los tiempos los planteamientos que mi padre estableció, focalizándose en la digitalización, la sostenibilidad, la experiencia del cliente, la expansión de la compañía, y las personas.
Y cuando la realidad golpea —crisis financieras, pandemia, volatilidad—, ¿hasta dónde se puede innovar sin romper con ese legado?
Junto a esa continuidad adaptativa de nuestra estrategia, la aparición de disrupciones tan importantes como la crisis financiera de 2008 y el covid-19 nos obligaron a desplegar estrategias de contingencia y adoptar decisiones rupturistas para sobrevivir y fortalecernos con vistas a superar las crisis. Pero incluso en aquellos momentos —los peores para el turismo— tuvimos claro que podríamos cambiar casi todo, menos nuestros valores y nuestras marcas. Porque no queríamos, ni queremos, romper con el legado de mi padre, sino ir adaptando nuestra estrategia a las coyunturas, manteniendo firmemente nuestros valores y objetivos a largo plazo.
Asumir la presidencia tras la partida de su padre conllevó una enorme responsabilidad. ¿Qué decisión difícil adoptó que, a su juicio, refleja mejor su sello personal al frente del Grupo?
Desde que asumí el liderazgo ejecutivo del Grupo en 2009 me ha tocado afrontar las dos mayores crisis que han marcado a nuestro sector: la gran crisis financiera de 2008 y la pandemia de covid-19. A pesar de la crudeza de la pandemia y del efecto dramático que tuvo —el sector estuvo prácticamente cerrado durante casi dos años—, resistimos gracias a nuestros valores, a una estrategia sólida, al sacrificio y a la cohesión de los equipos. También fue decisivo el esfuerzo de fortalecimiento y consolidación del balance que llevamos a cabo entre 2012 y 2020 para prepararnos ante posibles cambios de ciclo. Creo que esa decisión estratégica nos protegió y fue clave para Meliá.
«La alianza con Banco Popular Dominicano significa un salto cualitativo en nuestra relación y compromiso con el que ha sido un socio estratégico desde hace mucho tiempo, para Meliá y para todo el sector; estamos encantados, porque además del respaldo que representa, nos aporta un rigor y un foco adicional muy importante para nuestra gestión».
En los últimos años el concepto de lujo ha cambiado: ya no basta con un hotel espectacular, el viajero quiere autenticidad. ¿Cómo consigue Meliá integrar el lujo con la identidad local sin convertir sus hoteles en productos indistinguibles?
Hemos desarrollado una propuesta sólida y diferenciada en torno a experiencias memorables que enriquecen la manera en la que nuestros clientes conectan con el destino. Aunque nuestras marcas cuentan con atributos y estándares homogéneos que garantizan la excelencia y coherencia en el servicio, cada destino ofrece una experiencia adaptada a su entorno cultural, natural y social. En ese sentido, los hoteles no solo incluyen elementos locales en su arquitectura, diseño y propuesta gastronómica: cuentan con conceptos propios de experiencias, con actividades dentro y fuera de la instalación, como «Destination Inclusive» en Paradisus by Meliá, «Exceptional Experiences» en Gran Meliá o «Singular Experiences» en The Meliá Collection.
Usted menciona experiencias y propuestas diferenciadas dentro y fuera del hotel. ¿Qué rol juegan las comunidades locales y por qué es clave para la estrategia de Meliá?
Para ofrecer estas experiencias trabajamos estrechamente con comunidades locales, artesanos, productores y guías, para garantizar que cada actividad tenga raíces genuinas en el entorno. Esto nos permite ofrecer vivencias únicas que no podrían replicarse en otro lugar y, así, el lujo se presenta como un catalizador que realza la identidad de cada destino y permite descubrirlo desde una perspectiva enriquecida. Estas iniciativas responden a la demanda creciente de turismo experiencial y reflejan nuestro compromiso con la autenticidad, la sostenibilidad y la conexión cultural, en línea con nuestra estrategia de sostenibilidad «Travel for Good».
La digitalización cambió las reglas del juego y redefinió la relación con los mayoristas tradicionales. ¿Qué transformaciones operativas y comerciales ha tenido que implementar Meliá en América Latina para adaptarse a esta nueva realidad?
El impacto de la digitalización es grande y evidente. En Meliá llevamos tiempo abordando la transformación digital, y esto ha implicado no solo un cambio tecnológico y de procesos, sino también la adecuación de los perfiles operativos y comerciales, y, por supuesto, de nuestras alianzas. Aunque seguimos trabajando con los actores más tradicionales de la distribución, hoy representan aproximadamente un 30 % del total, mientras que el 70 % de nuestros equipos está focalizado en el mundo digital y online. En distribución, por ejemplo, apostamos por el dinamismo de precios, lo que ha modificado nuestros contratos y la relación con los TTOO. Además, ha supuesto la evolución del perfil comercial hacia el de «revenue manager», «e-commerce manager» y «content creators», dada la importancia que han adquirido las redes sociales.
¿Y en la operación diaria del hotel? Cuando el cliente vive cada vez más desde el móvil, ¿cómo se traduce esa digitalización en la experiencia del huésped?
En el plano operativo, la digitalización también ha transformado la experiencia del cliente para hacerla más ágil, amable y eficiente. Un ejemplo claro es la App Meliá, que cubre todas las etapas del «customer journey», incluida la estancia. También incorporamos kioscos digitales de «check-in» en hoteles de nuestra marca ZEL, que agilizan la llegada y permiten al huésped gestionar su experiencia con mayor autonomía.
Ante el crecimiento del turismo de reuniones y MICE en la región, ¿qué papel puede jugar Santo Domingo como hub y qué infraestructura adicional necesita para consolidarse?
En líneas generales, para que un destino insular se convierta en un hub o en un destino de referencia para el MICE es preciso dotarlo de una serie de infraestructuras y requerimientos: buena infraestructura aeroportuaria; conexiones directas con los principales mercados emisores —en este caso, EE. UU., Canadá y las capitales latinoamericanas, además de las principales capitales europeas—; agilidad en el acceso al país y en los trámites de aduana; seguridad en
el sentido más amplio; servicios sanitarios de calidad; conectividad interna eficiente —autopistas y carreteras que permitan llegar desde el aeropuerto al destino final de forma rápida y cómoda—; un ecosistema de empresas que preste soporte al MICE, en particular para grandes eventos (audiovisuales, azafatas, alquiler de mobiliario, animación, etc.); y, por supuesto, tecnología y conectividad que garanticen excelente transmisión de datos y cobertura móvil, tanto en infraestructuras hoteleras como en espacios públicos (aeropuertos, estaciones).
La planta hotelera con la que cuenta Meliá en Punta Cana es un buen ejemplo…
Por supuesto, se precisa también de una planta hotelera de calidad como la que ofrecemos en Punta Cana, con todas nuestras marcas. Para nuestra compañía, el segmento MICE es fundamental desde la fase de diseño de los hoteles, y nuestros establecimientos en República Dominicana cuentan con capacidades e instalaciones acordes, porque este segmento es un pilar estratégico: aporta una base de ocupación y de tarifa con elevada anticipación. Además, vale resaltar el segmento corporativo y los eventos del mercado doméstico, en especial los sanitarios y los del sector público.
¿Cómo negocia Meliá hoy su visibilidad en aerolíneas, cadenas de distribución y programas de fidelidad sin sacrificar rentabilidad?
Nuestra estrategia de cliente y fidelización está centrada en el programa «Meliá Rewards», con más de 18 millones de socios y un enfoque prioritario en España y Estados Unidos. Dentro de este marco, hemos cerrado acuerdos con las principales aerolíneas del mundo, obteniendo visibilidad mediante el intercambio de millas y puntos, así como beneficios que nos mantienen en el «top of mind» de sus programas de lealtad, que representan grandes clientes potenciales. También destacaría nuestra excelente relación con Arajet, iniciativa que aplaudimos por la mejora en la conectividad de la isla.
Con el 2036 como horizonte de desarrollo nacional, ¿qué aportes concretos proyecta Meliá para el país en empleo, formación y cadena de valor turística?
Para Meliá, la sostenibilidad es clave. A través de nuestro programa transversal «Travel For Good» trabajamos para que nuestra actividad genere un impacto positivo en los destinos y sus comunidades. Nuestros más de 4.000 empleados son parte de ese aporte, y junto a diversos proyectos medioambientales —relacionados con biodiversidad, neutralidad de carbono y economía circular— estamos ejecutando un amplio plan de mejora de las instalaciones para nuestro personal. Además, estamos a punto de inaugurar nuestro proyecto más querido: la Escuela Gabriel Escarrer Juliá, el primer Hotel-Escuela de Punta Cana, desarrollado junto al Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP), para ofrecer cualificación profesional y nuevas oportunidades, al tiempo que fortalecemos el talento que requiere el sector turístico.
DE CERCA
¿Tiene un lugar preferido en República Dominicana? ¿Qué lo hace especial para usted?
Tengo un gran aprecio por muchos lugares de la República Dominicana, pero si tuviera que elegir uno, sería Punta Cana. Es especial no solo por su belleza natural y la hospitalidad de su gente, sino porque fue el destino que mi padre eligió para invertir y abrir nuestros primeros hoteles. Desde entonces se ha convertido en un punto de encuentro familiar al que vuelvo con frecuencia por motivos personales y profesionales. En mi última visita, por ejemplo, inauguramos un comedor para el personal y me encantó sentir de nuevo la cercanía con nuestros colaboradores. Punta Cana representa esa conexión entre familia, trabajo y mi cariño por este país.
